Medarbeidersamtalen er trolig det mest forsømte instrumentet, eller verktøyet, i norsk arbeidsliv. Forfatteren av den nye boken Medarbeidersamtalen 2.0 har jobbet med å styrke effekten av dette verktøyet i mer enn 300 norske virksomheter, små og store. Hver eneste en av disse virksomhetene hadde i utgangspunktet implementert dette arbeidet med helt fundamentale feil eller mangler. De vanligste feilene kan knyttes til manglende forankring eller forståelse. Alle ledergrupper vi har jobbet med har til felles at de ikke har skapt verktøyet sammen. Alle ledergrupper hadde enten funnet et skjema på nett eller fått utlevert et skjema fra HR. Begge deler er grunnleggende uheldig. Det er en fatal start på et så viktig arbeid.

Medarbeidersamtalen 2.0 - et radikalt skifte i hvordan vi tenker medarbeidersamtaler
Medarbeidersamtalen 2.0 – et radikalt skifte i hvordan vi tenker medarbeidersamtaler

Ledelse handler om å skape oppslutning om mål. Ledelse handler om å skape mening. Ledelse handler således om å angi retning. Når leder og medarbeider deler lederskapet (medarbeiderskap), er lederskapet på sitt sterkeste. Kvaliteten i dette arbeidet er definitivt høyest varierende, men det er i de grunnleggende fasene av dette arbeidet – forankring og forståelse – og i oppfølgingen – at det syndes mest. Boken Medarbeidersamtalen 2.0 skal bidra til at alle ledergrupper utvikler dette instrumentet sammen! I boken finnes nye og innovative elementer som kan bryte med det gamle «forhøret», eller de mer konvensjonelle eller gammeldagse løsningene som hittil har vært brukt. Et eksempel på gammeldags løsning er at lederen visstnok skal skrive referatet(!). Vi spør: Hvorfor det? Dette grepet er i pensjonsalderen og vel så det, og dette representerer ett av mange grep som endres på i Medarbeidersamtalen 2.0.

Medarbeidersamtalen, eller utviklingssamtalen, kan være årets viktigste – i alle fall den mest strategiske samtalen – mellom leder og medarbeider. Til tross for en mengde, til dels gode kurs, workshops og bøker innenfor dette området, ser vi at en altfor stor andel av norske ledere og medarbeidere håndterer dette arbeidet mer eller mindre som et pliktløp. Vi opplever at mange, både ledere og medarbeidere, i liten grad gleder seg til disse samtalene og til den strategiske tilnærmingen som dette innebærer. Samtalene adresserer viktige temaer og refleksjoner knyttet til arbeidsplassen, arbeidsoppgaver, ansvarsforhold og tilhørende fremtidsmuligheter. Denne strategiske samtalen innebærer ikke minst å klargjøre rammer og plattform for hverdagslig mestring – altså rammer for hverdagsledelsen (sett fra lederens perspektiv), og skape et godt mestringsklima.

To helt grunnleggende temaer i strategiske samtaler, herunder medarbeidersamtalen, er bevisst faglig/personlig utvikling samt klar rolleforståelse – både for leder og medarbeider. Isolert sett har nok mange skjemaer inneholdt gode spørsmål knyttet til faglig og personlig utvikling, men min erfaring er at samtalene i for liten grad har vært tilpasset den enkeltes behov og rolle i virksomheten. Å forstå kontekst er avgjørende i gode, effektfulle samtaler. Som tidligere statsminister Jan P. Syse sa det: «Det er ikke tilstrekkelig å være på rett hylle, hvis du er i feil skap!» Et aktivt medarbeiderskap innebærer at medarbeideren er myndiggjort og ansvarliggjort i sitt arbeid og at medarbeider forstår hvilke ferdigheter som er mest avgjørende i en rolle. Denne forståelsen implementeres i strategiske samtaler så vel som operative samtaler.

Boken inviterer til refleksjon og til konkret og praktisk prosesshjelp. Hvordan griper vi dette an? Bokens misjon er å bidra signifikant på veien til en mer profesjonell og systematisk tilnærming til menneskelig utvikling. Slik skaper vi den lærende organisasjonen – i samskaping mellom mennesker som er opptatt av å skape den gode dialogen, bygge riktig kompetanse og til slutt holde seg til den planen som er avtalt i samtalene. Den gode dialogen skaper økt innsikt i hva som motiverer oss, det som driver oss og hvilke kompetansegap som skal gis oppmerksomhet.

Medarbeidersamtale – Hva gjør de som er gode på dette?

Vi tenker at det må forskes mer og lyttes mer på de virksomheter som har fått det til. Forskning, bl.a. fra BI, har sålangt primært vært gjennomført i miljøer med utilstrekkelig evne eller motivasjon for dette viktige arbeidet. Men heldigvis er det noen som viser vei og som får det til. Hva er det de gjør, og som beviselig fungerer? Det er nemlig flere og flere som får det til, og forfatteren av boken Medarbeidersamtalen 2.0 har opplevd et signifikant løft i et tre-sifret antall virksomheter i Norge samt noen i Sverige.

Fellesnevneren for disse er at de har

  • tydelige ambisjoner og visjoner
  • god og gjennomtenkt forankring
  • tydelig ansvarliggjøring av alle parter (ledelse, HR, medarbeidere)
  • til dels svært gode forberedelser
  • tilstrekkelig økter med samtaletrening
  • systematisk oppfølging

Forfatterens erfaringer viser at ledere som utvikler verktøy i samråd med medarbeiderne, har helt andre resultater enn de som ikke forankrer dypt og bredt nok. Smart involvering er helt nødvendig, og vi opplever at kombinasjonen av medarbeiderskap og strategiske samtaler er en god kobling.

Tilpasset ledelse og tilpassede skjemaer

Ikke alle temaer er like viktige for alle, naturligvis. Derfor skal vi som ledere ikke følge et skjema slavisk, slik at skjemaet blir i veien for den gode samtalen. Individtilpasset ledelse handler om at medarbeiderne blir utfordret på temaer som er gyldige for den enkelte. Her ligger noe av kunsten i gode medarbeidersamtaler; disponere avsatt tid ut fra gyldighet. Med litt trening vil ledere beherske dette. Og de som har ambisjoner, og er opptatt av DIALOG, setter av mer enn en time! De beste setter av halvannen til to timer.

I praksis ser vi at gode skjemaer og gode samtaler definitivt kan spille på lag, og gjøre hverandre bedre. Og det å legge inn funn og oppdagelser fra en strategisk samtale inn i et strukturert referat, kan selvsagt fungere veldig bra, særlig når medarbeider skriver referatet selv. Da oppnår vi et større eierskap til de avtalte tiltak.

Det er altså ingen motsetning mellom et gjennomtenkt skjema og en god samtale. Snarere tvert imot. En god samtale etterfulgt av et godt referat, øker sannsynligheten for å skape gode effekter. En av flere viktige effekter er bedre oppfølging og ditto effekt på medarbeiders selvfølelse. Vi har hørt uttalelser i retning «Min leder følger meg opp, jeg er verdt noe», eller «Jeg er voksen nok til å følge opp meg selv, men lederen sekunderer meg nå og da, og viser oppmerksomhet rundt de viktigste tiltakene og målene fra samtalen».

Særlig lykkes virksomheter der skjemaet ikke fungerer som en tvangstrøye, men mer som en sjekkpunktliste over viktige temaer i en medarbeidersamtale, f.eks. individets etterlevelse av virksomhetens verdigrunnlag og strategi.

For at skjemaer og maler skal kunne fungere, må de være utviklet på en måte som passer den gode samtalen. Som tidligere nevnt: Selv om forskere og (noen få) foredragsholdere kan vise til amatørmessig bruk av skjemaer, betyr ikke det at alle er amatører, ei heller at skjemaer i seg selv er et dårlig grep. Nei, gode forberedelser handler bl.a. om å forberede hvilke temaer som er de viktigste, og lytte dypt til den enkeltes behov og ønsker for framtiden.

Et skjema vil altså kunne være et verdifullt og praktisk lederverktøy for planlagte, tilbakevendende og gode samtaler – for å operasjonalisere virksomhetens strategi. Det som såkalte proffer og tabloid-retorikere kaller MAS, vil således vike for det som medarbeidersamtalen egentlig skal tilføre; tydelige rom og rammer for hverdagsledelsen, og bidra til mening, mestring og tilhørighet for den enkelte. Disse effektene krever struktur og systemtenkning.

Boken Medarbeidersamtalen ver. 2.0 ble lansert på Litteraturhuset i Oslo 28. september 2016. Boken er skrevet av lederutvikler Rune Semundseth.

Mer om Rune og hans prosjekter på businessmastering.no og medarbeiderkoden.no